Еще недавно словосочетание «бережливое производство» прежде всего ассоциировалось с заводским цехом. Затем эти инструменты доказали свою эффективность в других сферах, в частности в ЖКХ, где цена правильно выстроенного процесса измеряется уже не только деньгами предприятия, но и временем потребителей. Теперь бережливые технологии осваивают новые направления. На курортах Краснодарского края с их помощью быстрее готовят гостиничные номера, на культурных площадках — организуют мероприятия, а в выставочном бизнесе собираются оптимизировать создание стендов.
Номер считает минуты
В основе бережливых технологий довольно простая логика: найти в привычном процессе то, что отнимает время и ресурсы, но не создает дополнительной ценности, а затем убрать эти потери. Лишние перемещения сотрудников, ожидание согласований, неудобно расположенный инструмент, избыточные запасы, повторное выполнение одной и той же операции — всё это может казаться мелочью, пока специалисты не складывают потерянные минуты в часы, а часы — в деньги.
Это особенно актуально для Краснодарского края — одного из главных центров внутреннего туризма страны. Здесь эффективность бизнеса напрямую связана с качеством обслуживания гостей. Поэтому в федеральный проект «Производительность труда» национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика» всё активнее включаются предприятия туриндустрии. Сейчас таких участников в регионе уже сорок два.
Один из примеров — сразу три гостиницы на территории курорта «Роза Хутор». Эксперты изучили внутренние регламенты и логистику работы горничных и вспомогательного персонала. В первую очередь проверили места хранения и рабочие зоны по системе 5С — одному из базовых инструментов бережливого производства. Его смысл заключается в грамотной организации рабочего пространства: всё необходимое должно находиться на своем месте и быть доступно сотруднику без лишних поисков и движений.
Следующим шагом стало внедрение стандартных операционных карт на всех этапах подготовки номера. Перераспределили и задачи сотрудников перед сменой, чтобы действия разных работников не накладывались друг на друга и составляли единый процесс.
Отдельное внимание уделили гостиничным тележкам. На первый взгляд совсем небольшая деталь. На практике от их комплектации и расположения напрямую зависит, сколько лишних метров пройдет горничная и сколько раз ей придется возвращаться за необходимыми расходниками.
Для тележек разработали четкий стандарт комплектации, увеличили емкости хранения. Это позволило сократить лишние перемещения и ускорить доставку всего необходимого. Кроме того, в гостиницах внедрили ежедневный производственный анализ с разбором отклонений, чтобы проблемы не накапливались, а корректировались по мере появления.
Результат оказался вполне осязаемым. Выработка на одного сотрудника выросла на одиннадцать процентов, время подготовки номера сократилось на пятнадцать процентов. При этом кадровую потребность в горничных удалось закрыть без дополнительного найма. Совокупный ожидаемый экономический эффект от внедренных решений оценивается в шесть миллионов рублей в год!
Но самое главное — средняя оценка гостей выросла с 9,72 до 9,95 балла. То есть оптимизация внутренних процессов не осталась исключительно внутри предприятия — ее результат почувствовали постояльцы.
Ремонт без лишних шагов
Чтырехзвездочный отель в центре Сочи сосредоточился на инженерной службе, чтобы сократить время подготовки номера к заезду после возникновения технических неисправностей. Рабочая группа буквально разложила процесс на минуты. Специалисты замерили время и составили карту всей цепочки операций: от момента поступления заявки о неисправности до присвоения номеру статуса «готов к заселению».
Выяснилось, что полный цикл занимает 170,8 минуты. За час один сотрудник успевает подготовить в среднем 0,63 номера.
Диагностика позволила увидеть резервы, которые при повседневной работе легко не заметить. Например, часть времени терялась из-за организации ночных осмотров номеров с учетом ограничений по шуму. Дополнительные минуты забирало расположение инструментов и материалов. Свой вклад в продолжительность процесса вносило взаимодействие между смежными подразделениями: согласование действий занимало время, а некоторые задачи требовали повторного выхода сотрудника на объект.
После диагностики для каждого такого узкого места начали искать свое решение.
Профилактические осмотры перенесли с ночного времени на дневное и совместили с периодом отъезда гостей. Так можно одновременно сохранить тишину для постояльцев и рациональнее использовать рабочее время персонала.
На складах инженерной службы начали внедрять систему 5С. Для ремонтников формируют универсальные комплекты под основные виды работ, чтобы необходимые инструменты и материалы находились под рукой. Руководители смежных служб будут регулярно проводить короткие планерки, а взаимодействие с логистами предполагается закрепить четкими правилами обмена информацией.
Предварительные расчеты показывают, что экономический эффект от изменений может превысить три миллиона рублей. Планируется почти на двадцать процентов сократить цикл подготовки номеров, на пятнадцать процентов — объем запасов, а выработку увеличить на 15,9 процента.
Здесь снова производительность превращается из внутреннего показателя предприятия в характеристику сервиса. Чем быстрее инженерная служба решает проблему, тем скорее номер возвращается в эксплуатацию и тем меньше вероятность, что технические накладки отразятся на гостях.
Культура будущего
От гостиничной тележки до склада сценического оборудования, от заявки инженеру до подготовки крупного мероприятия — процессы совершенно разные. Но проблемы внутри них нередко оказываются похожими: человек ждет, ищет, возвращается, повторно согласовывает, совершает лишние движения или выполняет работу, которую можно было организовать проще.
Именно поэтому бережливые технологии постепенно перестают быть отраслевым инструментом. Они уже доказали эффективность в промышленности, где счет может идти на минуты работы оборудования и объем выпущенной продукции. Прижились в ЖКХ, где правильно организованный процесс влияет в том числе на скорость и качество услуг для жителей. Теперь тот же подход осваивает туризм, гостеприимство и креативные индустрии.
При этом сама идея производительности становится шире банального требования «делать больше». Речь, скорее, о том, чтобы получать лучший результат имеющимися ресурсами: не заставлять человека работать быстрее, а избавлять его от действий, которые отнимают время впустую.
Чем больше отраслей подключается к этому процессу, тем очевиднее становится: у производительности труда больше нет привычных отраслевых границ. Бережливость постепенно превращается в новую управленческую культуру, где время, кадры и ресурсы становятся всё более ценными.